Comment utiliser le framework Jobs-to-be-Done

En bref

Résumé

Le framework Jobs-to-be-Done (JTBD) est une approche qui consiste à comprendre pourquoi les gens “embauchent” un produit ou un service pour accomplir une tâche précise dans leur vie. Plutôt que de se concentrer sur qui est l’utilisateur, on se concentre sur ce qu’il cherche à accomplir.

Objectifs

Identifier les motivations profondes de vos utilisateurs, formuler leurs “jobs” de manière structurée et prioriser les opportunités d’innovation en fonction des jobs les plus mal servis.

Qu’est-ce que le Jobs-to-be-Done ?

Le Jobs-to-be-Done est un framework qui postule que les gens n’achètent pas des produits, ils les “embauchent” pour accomplir un job dans leur vie.

Cette idée a été popularisée par Clayton Christensen, professeur à Harvard Business School et auteur de The Innovator’s Dilemma. Christensen a développé cette théorie à partir d’une observation simple : les outils marketing traditionnels (segmentation démographique, personas basés sur l’âge ou le revenu) ne permettent pas de prédire pourquoi un utilisateur choisit un produit plutôt qu’un autre.

L’exemple du milkshake

L’histoire fondatrice du JTBD est celle du milkshake de McDonald’s. Une chaine de fast-food voulait vendre plus de milkshakes. L’équipe marketing avait segmenté les clients par profil démographique, organisé des focus groups, et modifié la recette. Aucune amélioration significative.

Clayton Christensen et son équipe ont adopté une approche différente. Ils se sont postés dans un restaurant et ont observé. Ils ont découvert que 40 % des milkshakes étaient achetés avant 8h30 du matin, par des personnes seules, qui partaient immédiatement en voiture.

En interviewant ces clients, ils ont compris le “job” : ces gens avaient un long trajet en voiture le matin. Ils avaient besoin de quelque chose qui occupe leur trajet, qui se consomme d’une seule main, qui dure longtemps et qui cale l’estomac jusqu’à midi. Le milkshake était “embauché” pour le job de “rendre mon trajet matinal moins ennuyeux et me rassasier”.

Le concurrent du milkshake n’était pas un autre milkshake. C’était la banane, le bagel, le donut, l’ennui. Cette découverte a complètement changé l’approche de l’équipe : ils ont rendu le milkshake plus épais (pour qu’il dure plus longtemps), ajouté des morceaux de fruits (pour créer de la surprise), et simplifié le processus d’achat (pour que les clients du matin puissent commander et partir rapidement).

Le changement de perspective

Le JTBD opère un changement fondamental de perspective :

• Approche traditionnelle : “Qui sont nos utilisateurs ?” puis “Comment leur vendre notre produit ?”
• Approche JTBD : “Quel job nos utilisateurs essaient-ils d’accomplir ?” puis “Comment notre produit peut-il mieux accomplir ce job ?”

Ce changement de perspective est utile parce qu’il libère de la fixation sur le produit existant. Quand vous pensez en termes de jobs, vous réalisez que vos concurrents ne sont pas forcément ceux que vous imaginez. Un tableur Excel peut être en concurrence avec un outil de gestion de projet, un carnet papier ou même un tableau blanc, si le job est “organiser mes tâches de la semaine”.

La formule JTBD

La formulation structurée d’un job est essentielle pour rendre le framework exploitable. Il existe plusieurs formats, mais le plus courant et le plus pratique est le suivant :

Quand [situation / contexte], je veux [motivation / action], afin de [résultat attendu / bénéfice]

Les trois composantes

1. La situation (Quand) : le contexte déclencheur. C’est le moment ou la circonstance qui fait naitre le besoin. Plus la situation est précise, plus le job est exploitable.

Exemples :

• “Quand je prends les transports le matin…”
• “Quand je reçois un email de mon manager me demandant un reporting…”
• “Quand j’ai 15 minutes de pause entre deux réunions…”

2. La motivation (Je veux) : ce que la personne cherche à faire. C’est l’action ou le changement qu’elle veut produire. Attention : il ne s’agit pas de la fonctionnalité souhaitée, mais de l’intention.

Exemples :

• “…je veux me tenir informé de l’actualité de mon secteur…”
• “…je veux produire un tableau synthétique de nos indicateurs clés…”
• “…je veux me détendre sans m’engager dans quelque chose de long…”

3. Le résultat (Afin de) : le bénéfice final recherché. C’est le “pourquoi profond”. Ce résultat est souvent émotionnel ou social, même si le job semble purement fonctionnel.

Exemples :

• “…afin de paraitre informé lors des réunions avec mes pairs.”
• “…afin de rassurer mon manager sur l’avancement du projet.”
• “…afin de me sentir reposé pour la réunion suivante.”

Exemples complets de jobs formulés

• Quand je suis dans le métro le matin, je veux lire des articles courts sur mon secteur, afin de commencer ma journée en me sentant informé et préparé.
• Quand j’organise un diner chez moi pour des amis, je veux trouver une recette impressionnante mais simple, afin de recevoir des compliments et passer un bon moment sans stresser en cuisine.
• Quand je démarre un nouveau projet au travail, je veux comprendre rapidement les enjeux et les parties prenantes, afin de éviter de faire des erreurs politiques et de gagner la confiance de l’équipe.

Les trois dimensions d’un job

Un job n’est jamais purement fonctionnel. Chaque job comporte trois dimensions qu’il faut explorer pour bien comprendre les motivations de l’utilisateur.

Le job fonctionnel

C’est la tâche pratique que l’utilisateur veut accomplir. C’est la dimension la plus visible et la plus facile à identifier.

Exemples :

• “Envoyer un document à un collègue.”
• “Trouver un restaurant ouvert à proximité.”
• “Calculer le montant de mes impôts.”

Le job émotionnel

C’est ce que l’utilisateur veut ressentir (ou ne pas ressentir) en accomplissant le job. Les jobs émotionnels sont souvent les vrais moteurs de décision.

Exemples :

• “Me sentir en contrôle de mes finances.” (plutôt que simplement “gérer mon budget”)
• “Ne pas me sentir jugé quand je demande de l’aide.” (plutôt que simplement “contacter le support”)
• “Avoir confiance dans mon choix.” (plutôt que simplement “comparer des produits”)

Le job social

C’est la manière dont l’utilisateur veut être perçu par les autres en accomplissant le job. Cette dimension est souvent sous-estimée mais elle influence fortement les comportements.

Exemples :

• “Paraitre compétent devant mon équipe quand je présente les résultats.”
• “Montrer à mes amis que je fais des choix écoresponsables.”
• “Ne pas avoir l’air dépassé par la technologie devant mes collègues.”

Pourquoi les trois dimensions comptent

Quand vous identifiez un job, creusez systématiquement les trois dimensions. Le job fonctionnel vous dit ce que l’utilisateur fait. Le job émotionnel vous dit pourquoi il le fait vraiment. Le job social vous dit pour qui il le fait (quelle image il veut projeter).

Reprenons l’exemple du milkshake. Le job fonctionnel est “me nourrir pendant mon trajet”. Le job émotionnel est “me sentir occupé et satisfait plutôt que m’ennuyer”. Le job social est moins présent dans ce cas, mais on pourrait imaginer “ne pas avoir l’air de quelqu’un qui ne prend pas le temps de manger correctement” si le milkshake est consommé au bureau.

JTBD Universal Job Map. Credit : Digital Leadership, CC BY-SA 4.0, via Wikimedia Commons

Conduire des interviews JTBD : la méthode pas à pas

Etape 1 : Identifier les utilisateurs à interviewer (1 à 2 jours)

Les meilleurs candidats pour une interview JTBD sont les personnes qui ont récemment pris une décision liée à votre produit ou service. Le mot clé est “récemment” : la mémoire s’estompe vite, et les détails contextuels sont essentiels.

Ciblez trois profils :

• Les nouveaux utilisateurs qui viennent d’adopter votre produit. Pourquoi ont-ils “embauché” votre produit ? Quel job essayaient-ils d’accomplir ?
• Les utilisateurs qui viennent de partir (churn). Pourquoi ont-ils “licencié” votre produit ? Quel job n’accomplissait-il plus ?
• Les utilisateurs qui ont hésité mais ont fini par choisir votre produit (ou un concurrent). Quelles forces les ont poussés vers le changement ?

Recrutez 8 à 12 personnes. Pour connaitre les bonnes pratiques de recrutement, consultez la section recrutement de l’article sur les tests utilisateurs.

Etape 2 : Préparer le guide d’entretien avec la technique du Switch Interview (1 à 2 heures)

La technique du Switch Interview, développée par Bob Moesta et Chris Spiek (du cabinet Re-Wired Group), est la méthode d’interview de référence pour le JTBD. Elle se concentre sur le moment précis où l’utilisateur “bascule” d’une ancienne solution vers une nouvelle.

L’interview suit une timeline : on remonte dans le temps avec l’utilisateur pour reconstruire le parcours de décision, depuis la première pensée (“je devrais peut-être changer de solution”) jusqu’à l’adoption du nouveau produit.

Voici les grandes phases de l’interview et les questions types :

Phase 1 : La première pensée (10 minutes)

L’objectif est de comprendre ce qui a déclenché la recherche d’une nouvelle solution.

• “Pouvez-vous me raconter la première fois où vous avez pensé à chercher une solution pour [le job] ?”
• “Qu’est-ce qui se passait dans votre vie à ce moment-là ?”
• “Qu’est-ce qui vous gênait dans votre manière de faire jusque-là ?”
• “Y avait-il un événement déclencheur précis ?”

Phase 2 : La recherche passive (10 minutes)

Après la première pensée, il y a souvent une phase où la personne commence à regarder des alternatives sans vraiment s’y engager.

• “Qu’avez-vous fait ensuite ? Avez-vous cherché des alternatives ?”
• “Comment avez-vous cherché ? (Google, recommandation d’un ami, article, publicité)”
• “Quelles alternatives avez-vous envisagées ?”
• “Qu’est-ce qui vous a fait hésiter à changer ?”

Phase 3 : La recherche active et la décision (15 minutes)

Le moment où la personne compare activement les solutions et fait son choix.

• “A quel moment avez-vous décidé de vraiment changer ?”
• “Quels critères étaient importants pour vous ?”
• “Qu’est-ce qui a fait pencher la balance en faveur de [la solution choisie] ?”
• “Qu’est-ce qui vous inquiétait le plus dans le fait de changer ?”
• “Y avait-il quelque chose qui vous retenait avec votre ancienne solution ?”

Phase 4 : L’expérience post-achat (10 minutes)

Comment l’utilisateur vit avec la nouvelle solution.

• “Est-ce que la solution répond à vos attentes ?”
• “Y a-t-il des choses qui vous manquent de votre ancienne manière de faire ?”
• “Recommanderiez-vous cette solution ? Pourquoi ?”

Les quatre forces du JTBD

Pendant l’interview, vous allez identifier quatre forces qui agissent sur la décision de l’utilisateur. Ce modèle est central dans la méthode Switch Interview.

Deux forces poussent vers le changement :

• Le Push : l’insatisfaction avec la situation actuelle. “Mon outil actuel est trop lent, je perds du temps chaque jour.”
• Le Pull : l’attractivité de la nouvelle solution. “J’ai vu une démo de cet outil et il résout exactement mon problème.”

Deux forces freinent le changement :

• L’anxiété du nouveau : la peur de l’inconnu. “Et si le nouvel outil est encore pire ? Et si je perds mes données ?”
• L’habitude de l’existant : le confort de ce qui est connu. “J’ai passé 3 ans à configurer mon outil actuel, je connais tous les raccourcis.”

Pour qu’un changement se produise, il faut que les forces de push et de pull soient supérieures aux forces d’anxiété et d’habitude. Ce modèle est extrêmement utile pour comprendre pourquoi certains utilisateurs adoptent votre produit et d’autres non.

Etape 3 : Conduire les interviews (45 à 60 minutes par interview)

Quelques conseils pratiques pour les interviews JTBD :

• Ancrez dans le concret. Si l’utilisateur dit “je voulais quelque chose de plus simple”, demandez : “Pouvez-vous me donner un exemple concret de ce qui n’était pas simple ?” Les généralités ne sont pas exploitables. Consultez l’article sur les interviews exploratoires pour apprendre les techniques de relance.
• Suivez la timeline. Remontez dans le temps, étape par étape. “Et avant cela, que s’est-il passé ?” L’objectif est de reconstruire le parcours complet.
• Cherchez les émotions. Les mots émotionnels (“frustré”, “soulagé”, “inquiet”, “excité”) sont des signaux forts. Quand vous en entendez un, creusez.
• Notez les alternatives considérées. Quand l’utilisateur mentionne un concurrent ou une solution alternative, demandez ce qui a fait la différence. Cela révèle les critères de choix réels.

Etape 4 : Analyser les interviews et formuler les jobs (2 à 4 heures)

Après vos 8 à 12 interviews, rassemblez vos notes et procédez comme suit :

1. Identifiez les situations déclencheuses récurrentes. Quels contextes reviennent dans plusieurs interviews ? Ces situations sont vos “Quand”.

2. Identifiez les motivations communes. Au-delà des différences individuelles, quels objectifs partagent vos utilisateurs ? Ces motivations sont vos “Je veux”.

3. Identifiez les résultats recherchés. Qu’espèrent-ils obtenir au final ? Ces bénéfices sont vos “Afin de”.

4. Formulez les jobs. Pour chaque combinaison situation/motivation/résultat récurrente, rédigez un job au format standard. Visez 5 à 10 jobs principaux.

5. Classez les jobs par dimension. Pour chaque job identifié, explicitez la composante fonctionnelle, émotionnelle et sociale.

6. Identifiez les quatre forces. Pour chaque job, documentez les forces de push, pull, anxiété et habitude. Cela vous donnera des leviers concrets pour votre stratégie produit.

L’Outcome-Driven Innovation de Tony Ulwick

Tony Ulwick, fondateur du cabinet Strategyn, a développé une approche complémentaire appelée Outcome-Driven Innovation (ODI). Alors que Christensen se concentre sur la compréhension qualitative des jobs, Ulwick propose une méthode pour mesurer quantitativement quels jobs sont les mieux et les moins bien servis.

Le principe

Pour chaque job, Ulwick identifie les outcomes (résultats souhaités) : les critères de succès que l’utilisateur utilise pour évaluer si le job est bien accompli. Par exemple, pour le job “organiser mes tâches de la semaine”, les outcomes pourraient être :

• Minimiser le temps passé à planifier ma semaine.
• Minimiser le risque d’oublier une tâche importante.
• Maximiser la visibilité sur mes priorités du jour.

La mesure de l’opportunité

Pour chaque outcome, Ulwick pose deux questions aux utilisateurs sur une échelle de 1 à 5 :

1. Importance : “A quel point ce critère est-il important pour vous ?”
2. Satisfaction : “A quel point êtes-vous satisfait de la manière dont votre solution actuelle répond à ce critère ?”

Le score d’opportunité se calcule ainsi : Opportunité = Importance + max(Importance - Satisfaction, 0)

Un outcome à forte importance et faible satisfaction représente une opportunité d’innovation majeure. C’est le “job mal servi” sur lequel il faut concentrer vos efforts.

Quand utiliser l’ODI ?

L’ODI est particulièrement utile quand vous avez déjà identifié les jobs principaux et que vous devez prioriser. Elle nécessite un échantillon quantitatif (100+ répondants) et se fait généralement via un questionnaire en ligne. C’est un complément puissant aux interviews qualitatives.

JTBD vs Personas : complémentaires, pas concurrents

Une question revient souvent : “Dois-je utiliser le JTBD ou des personas ?” La réponse est : les deux, car ils répondent à des questions différentes.

Ce que les personas apportent

Les personas décrivent qui sont vos utilisateurs. Ils documentent les caractéristiques démographiques, les comportements, les attitudes et les frustrations d’un segment d’utilisateurs. Ils aident l’équipe à développer de l’empathie et à garder l’utilisateur en tête lors des décisions de conception.

Ce que le JTBD apporte

Le JTBD décrit pourquoi vos utilisateurs agissent. Il se concentre sur les motivations, les circonstances et les résultats recherchés, indépendamment du profil démographique de l’utilisateur.

En pratique

Utilisez les personas pour segmenter vos utilisateurs et développer de l’empathie. Utilisez le JTBD pour comprendre les motivations profondes et identifier les opportunités d’innovation. Croisez les deux : quels jobs sont spécifiques à un persona ? Quels jobs sont transversaux ?

Par exemple, si vous avez deux personas (“Marie, 35 ans, manager dans une PME” et “Thomas, 52 ans, directeur dans un grand groupe”), il est possible que les deux partagent le même job : “Quand je prépare une réunion importante, je veux avoir accès rapidement aux chiffres clés, afin de ne pas perdre en crédibilité devant mon audience.” Le job est le même, mais la solution peut varier selon le persona (Marie utilise un dashboard, Thomas préfère un rapport PDF).

Les erreurs courantes à éviter

1. Confondre le job et la solution. “Je veux utiliser une application de to-do list” n’est pas un job. C’est une solution. Le job est : “Je veux garder une trace de tout ce que j’ai à faire afin de ne rien oublier.” Si vous formulez le job en termes de solution, vous vous enfermez dans un produit et vous ratez les alternatives.

2. Formuler des jobs trop vagues. “Je veux être heureux” n’est pas un job exploitable. Un bon job est spécifique, lié à une situation concrète et à un résultat mesurable. Si votre job peut s’appliquer à n’importe qui dans n’importe quelle situation, il est trop vague.

3. Négliger le contexte. Le “Quand” est souvent la partie la plus importante de la formule JTBD. Un même besoin dans deux contextes différents est deux jobs différents. “Quand je suis pressé le matin” et “Quand je prends le temps de cuisiner le dimanche” sont deux situations qui appellent des solutions très différentes, même si le job fonctionnel de base (“me nourrir”) est le même.

4. Se limiter au job fonctionnel. Si vous ignorez les dimensions émotionnelle et sociale, vous passerez à côté des vrais moteurs de décision. Les gens n’achètent pas une Tesla seulement pour “se déplacer en voiture électrique” (job fonctionnel). Ils l’achètent aussi pour “se sentir en avance sur leur temps” (job émotionnel) et “montrer qu’ils sont sensibles à l’environnement” (job social).

5. Faire des interviews avec des questions fermées. Les interviews JTBD doivent être ouvertes et narratives. Évitez les questions du type “Est-ce que la vitesse est importante pour vous ?” Préférez : “Racontez-moi la dernière fois que vous avez été frustré par [votre solution actuelle].”

6. Sauter l’étape des quatre forces. Identifier le job ne suffit pas. Il faut comprendre pourquoi les gens n’agissent pas. Si les forces d’anxiété et d’habitude sont trop fortes, même le meilleur produit ne sera pas adopté. Documentez systématiquement les quatre forces.

7. Ignorer les “non-consommateurs”. Les personnes qui n’utilisent aucune solution pour accomplir un job sont souvent les meilleures sources d’apprentissage. Ils ont le même job, mais aucune solution existante ne les satisfait suffisamment. Pourquoi ? La réponse peut révéler une opportunité d’innovation majeure.

Pour aller plus loin

• Les interviews exploratoires : les techniques de questionnement qui s’appliquent aux interviews JTBD
• L’experience map : pour cartographier les jobs dans le parcours utilisateur global
• L’écoute active : la posture indispensable pour mener une interview JTBD
• Christensen, C. (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. Harper Business. L’ouvrage fondateur du JTBD.
• Ulwick, T. (2016). Jobs to be Done: Theory to Practice. IDEA BITE PRESS. La référence pour l’Outcome-Driven Innovation.
• Klement, A. (2018). When Coffee and Kale Compete. Disponible gratuitement en ligne. Une introduction claire et pratique au JTBD.